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Lieu : Port au Prince, Haiti
Contrat : Contrat à durée déterminée à 100%
Durée : 12 mois
Date de début : Janvier 2025 (date flexible)
I. CONTEXTE
Haïti occupe un tiers d’une île des Caraïbes conjointement avec la République Dominicaine, où, en période de crise, la frontière est rapidement fermée. Le marché local est un marché fermé, basé sur les importations et contrôlé par un petit nombre d’entreprises. La qualité des biens disponibles ne répond pas toujours aux attentes de MSF, l’offre n’est pas diversifiée, la disponibilité est limitée, et l’inflation des prix est récurrente. La crise sécuritaire actuelle resserre encore davantage le marché et constitue un risque réel pour nos opérations.
Il est donc urgent pour MSF d’approfondir notre compréhension des dynamiques du marché local haïtien et de ses connexions avec les marchés voisins afin de diversifier nos sources d’approvisionnement. La mise en place d’un réseau de support en achat pour la mission pourrait alléger la pression sur la chaîne d’approvisionnement et offrir des solutions alternatives plus rapidement, en particulier en période de crise.
Certains standards de MSF devraient également être révisées et adaptées à l’offre du marché haïtien. Par exemple, les normes haïtiennes (110V) étant différentes des normes européennes (220V), nos installations devraient être en 110V et non en 220V pour permettre l’approvisionnement en matériaux/équipements localement ou régionalement. Cela permettrait de réduire nos coûts d’achat, de transport et d’émissions de carbone, tout en assurant la continuité du fonctionnement des installations de MSF après notre départ.
Compte tenu de la complexité du contexte haïtien et de la présence des différents centres opérationnels (OCs) de MSF négociant avec les mêmes fournisseurs, cette approche conjointe devrait être de longue durée pour plus de profondeur et de continuité, et en intersection pour plus de force et de cohérence.
II. PLACE DANS L’ORGANISATION
· Le Procurement Manager Intersection (IPM) fait partie de l’équipe de la Global Procurement Unit (GPU) de MSF International. En tant que tel, le IPM est guidé dans son travail par les processus et outils et soutenu par les conseillers de la GPU.
· L’IPM collabore étroitement avec les personnes responsables de la coordination des achats/contrats de biens et services [1] pour chaque OC [2] .
· L’IPM est responsable devant le Comité de Pilotage local, il/elle rend compte fonctionnellement au Procurement Advisor Intersection (IPA) de la GPU, et son point focal dans la mission est le Chef de Mission d’OCB pour Haïti.
III. PRINCIPALES RESPONSIBILITIES
Afin de diversifier ses sources d’approvisionnement et d’alléger la pression sur la chaîne d’approvisionnement, la mission en Haïti envisage une étude approfondie des marchés locaux, régionaux et internationaux approvisionnant Haïti. L’objectif est de développer une stratégie d’approvisionnement complète pour la mission afin de couvrir les besoins réguliers et les scénarios d’urgence pour les trois OC présents dans le pays.
Objectifs Spécifiques :
1. Comprendre le marché haïtien et ses liens avec les marchés limitrophes (République Dominicaine, Etats-Unis, LATAM) et définir comment l’approcher dans le contexte actuel (situation sécuritaire, situation portuaire, rareté des produits, marché non régulé, etc.)
2. Sur base des besoins des 3 OCs présentes en Haïti, définir une stratégie d’achats local-régional-international sur la base des indicateurs suivants : articles et famille critiques (par ex : carburant, oxygène, transitaires, compagnie de transport, consommables watsan/log…) et services (par ex : prestataires) correspondant à 80% des volumes financiers et/ou priorités identifiées par les OCs. Ceci inclut l’analyse des dépenses, analyse des besoins (volume, fréquence, chronogramme), analyse du marché et de ses risques et développement de relations fournisseurs.
3. Créer un groupe de support procurement pouvant entourer la mission parmi les entités MSF existantes (par ex : support de USI Americas, LATAM, MSF Camino, pharmaciens régionaux, référents HQ/ESCs, etc.) et définir son champ d’intervention (termes de référence, lignes de communication, fréquences de rencontre, etc.).
4. Travailler conjointement avec les référents techniques respectifs (au niveau de la mission et du siège) à la validation de la qualité technique des articles réguliers/alternatifs et des sources d’approvisionnement de ces derniers.
5. Analyser les marchés limitrophes et les bases logistiques MSF pouvant être utilisés en seconde ligne ou en cas d’urgence- République Dominicaine, Etats-Unis, Mexique, Brésil, etc. – et identifier des fournisseurs fiables par famille d’articles et les conditions d’achat et transport adéquates (qualité, disponibilité et délai, prix préférentiels, conditions de paiement, conditions de livraison, documentation nécessaire à l’importation, etc.). Catégories prioritaires à définir (par ex : items NFI, hygiène Kits, Shelters, etc.).
6. Cartographier les fournisseurs locaux , types (importateurs, importateurs négociants, etc.) et leurs liens avec fournisseurs étrangers.
7. Recommander le setup à mettre en place à long terme pour capitaliser & approfondir la connaissance acquise, et assurer la continuité des bénéfices de ce nouveau type d’approvisionnement.
Hors périmètre:
§ Passer les commandes aux centrales d’achat.
§ Validation technique des sources pour les articles logistiques et médicaux nécessitant une telle validation.
§ Activités transactionnelles : placement des commandes, réception des marchandises et facturation restent du ressort de chaque OC.
IV. RESULTATS ATTENDUS
· Une stratégie d’achats globale pour la mission régulière avec un chronogramme d’implémentation pour minimum 3 catégories la première année.
· Un mapping des opportunités locales, régionales et internationales par zone et par fournisseur pour chaque article/famille d’articles de la stratégie d’achats.
· Un groupe de support procurement pour la mission incluant les lignes de communication avec la mission.
· Une appropriation de la dynamique de marché local haïtien, de ses acteurs clés et de ses liens avec les marchés extérieurs.
· Identification des différents acteurs de la stratégie d’achats (fournisseurs/prestataires, broker, transporteurs, etc.) ainsi que des conditions de collaboration avec chacun
· Un plan à long terme est proposé et validé par le comité de décision.
· Mise en place d’un Eprep virtuel.
[1] Coordinateurs Log / Supply, Coordinateurs RH, Médicaux et Finances.
[2] Centre Opérationnel Bruxelles (OCB), Centre Opérationnel Amsterdam (OCA) et Centre Opérationnel Paris (OCP).
